Out of control

‘En toen was het daar ineens. Zelforganisatie. Een totaal andere manier van werken’, vertelt Janneke. ‘Ja, een hele omschakeling’ voegt Elies toe. ‘De onderwijscommissie bewaakte vooralsnog het curriculum en de kwaliteit. Maar omdat de opleiding groeide en groeide was het niet wenselijk en niet haalbaar meer om alle verantwoordelijkheid bij zo’n klein clubje neer te leggen. Tegelijkertijd hoorde je steeds meer over zelforganisatie, een andere organisatiestructuur waardoor verantwoordelijkheden meer verdeeld worden en waarin kennis meer gedeeld wordt. Niet veel later was de invoering daarvan binnen onze opleiding een feit. Laat dan maar eens alles wat je doet los.’ Janneke: ‘Ik dacht echt even dat alles out of control was. Want wie neemt er nu beslissingen? Als iedereen mag beslissen, dan beslissen alleen diegenen die het hardst roepen. Dat zegt natuurlijk ook wat over mij, want roep ik wel hard genoeg? In het begin haakte ik een beetje af, maar uiteindelijk kwam ik weer goed in het zadel. Ik gaf mezelf wat tijd om te wennen aan het proces waar je met elkaar inzit. En ik realiseerde me dat ik niet meer van alles hoef af te weten. Dat is echt wel een stap geweest.’ Elies herkent dat ook. ‘In het begin voelde ik me net een dol konijn die in het bos rent om overal bij te kunnen zijn. Want je bent toch bang dat je anders het overzicht verliest. Maar dat gaat natuurlijk niet, want dan kun je jezelf op den duur opvegen. Het was best even worstelen in het begin, en dat leverde ook wel spanningen en irritaties op. Maar het stof is helemaal neergedaald en we zijn als team erg gegroeid’.

Janneke: ‘Het was wel even spannend inderdaad, maar uiteindelijk viel het erg mee en zijn we nog steeds een hecht team. Ook al zijn we inmiddels met 34 man, het geluid over het team is niet veranderd. En nieuwe medewerkers ervaren het team nog steeds als een warm bad waar ze in terechtkomen.’

Deep Democracy

Hoe neem je nou beslissingen in een zelforganiserend team? Dat was de vraag waar Janneke en Elies en de 32 andere collega’s mee worstelden. ‘Zo hebben we bijvoorbeeld geëxperimenteerd met een methode genaamd Deep Democracy’, vertelt Elies. ‘Dat is een methode die gericht is op het horen van elke stem, ook van diegenen die het ergens niet mee eens zijn. Iedereen moet gehoord worden in het besluitvormingsproces, alleen dan kun je consensus bereiken.’ Janneke: ‘Dat soort sessies waren zeker in het begin heel verhelderend.‘

‘Als je ergens een klap op wilt geven, dan moet je je realiseren dat je dat bij zelforganisatie nooit alleen doet’, vertelt Janneke. ‘Maar dat wil je vaak ook niet. Je wilt juist anderen horen om een gefundeerd besluit te kunnen nemen. Je kan wel de verantwoordelijkheid nemen over een besluit. Het besluitvormingsproces transparant maken, dat is belangrijk. Want je kunt wel op je eigen eilandje wachten totdat je zelf het besluit kan nemen, of in je eentje naar de directeur stappen om door hem of haar het besluit te laten nemen. Maar uiteindelijk heb je er meer baat bij om het open te gooien en iedereen de kans te geven om te reageren. Dat is pas transparantie, een voorwaarde voor zelforganisatie.’

Speelveld

Elies: ‘Zo’n 3 jaar geleden namen 2 collega’s het voortouw om zelforganisatie te integreren binnen onze opleiding. Zij schreven een document wat een beetje de blauwdruk was voor de start van zelforganisatie. Een speelveld met regels en verantwoordelijkheden. De verantwoordelijkheden van het team en de teamleden en de globale regels waaraan het zelforganiserende team moet voldoen. Wat daaraan voorafging was dat onze toenmalige directeur ons team in drieën had verdeeld en iedere groep de opdracht gaf om een mogelijk organisatiemodel voor zelforganisatie uit te werken. En die modellen gebruikten de 2 collega’s als input voor hun blauwdruk. Dus vanaf de start was wel het hele team erbij betrokken.’

Weinig structuur

Elies: ‘Waar we best goed in zijn, maar wat soms nog best ongemakkelijk voelt, is om te werken met weinig structuur. Je hoeft namelijk niet alles te regelen en vast te leggen, heel veel ontstaat gewoon. ‘Ja’, vult Janneke aan. ‘Het mooie van dit traject is doen en kijken wat werkt. Als ik de literatuur* erover opensla, dan staat er “alles is zo, totdat er besloten wordt dat het anders is. En dan stuur je weer bij”. En eigenlijk is dat ook wat je bij ons ziet. We proberen iets en als er een behoefte is aan iets anders, dan sturen we bij. Het gaat om “just enough structure”. Het openstaan en uitproberen en daardoor ook geconfronteerd worden met vele meningen vergt natuurlijk een bepaalde flexibiliteit van ieder teamlid afzonderlijk. En de een is daar beter in dan de ander.’

Van bol naar rol

Janneke: ‘Omdat we een groot team hebben, organiseerden we ons in het begin in zogenaamde “bollen”, subgroepen op basis van inhoudelijke thema’s. Denk aan de creatieve leerlijn, kaders, onderzoek & ontwerp, studentenkwesties, innovatieprojecten en organisatie & ondernemerschap. Het idee was dat je met een bepaalde groep docenten verantwoordelijk was voor bepaalde vakken die ondergebracht waren bij een bol. In iedere bol zat iemand die het overleg voerde met de directeur. Inmiddels zijn de bollen wat naar de achtergrond verschoven en gaat het meer om de rol die je vervult. De directie heeft de controle ook meer losgelaten en de verantwoordelijkheid bij ons neergelegd. We zijn geëvolueerd naar een manier van werken waarbij we als team de controle over het curriculum hebben, zonder dat we gestuurd worden door de directie of door hen gevraagd worden om toelichting.‘

Elies: ‘Er was wel discussie over wie in welke bol zou stappen. Om rekening te houden met ieders voorkeuren en om te zorgen dat het ook een beetje evenredig verdeeld werd over de bollen, maakten we keuzes met behulp van Deep Democracy.’

Janneke: ‘Nu ontstaan er meer projectteams en zie je een verschuiving van bol naar rol. Het gaat veel meer om de rol die je vervult in zo’n projectteam. En omdat projectteams komen en gaan, proberen wij als Teamkracht inzichtelijk te maken wie waar verantwoordelijk voor is en welke verantwoordelijkheid je van het team krijgt.’

Human factor

Janneke: ‘Je kunt je helemaal verdiepen in zelforganisatie, maar toch de human factor uit het oog verliezen. Zeker in deze coronatijd is het belangrijk dat je elkaar ziet. Dat je oog hebt voor elkaar. Op overlegdagen met het hele team starten we eerst met een jingle om collega’s te feliciteren met hun verjaardag of geboorte van een kindje. Dan zitten we met 34 man te zwaaien en te klappen achter ons scherm. Ook staan we stil bij collega’s die ziek zijn. We hebben vaak een vol programma, maar dit slaan we nooit over. Dat hoort echt bij het gevoel van verbinding, wat belangrijk is voor een zelforganiserend team.

Elies en Janneke: ‘Eigenlijk zijn we nu best in control. We hebben veel stappen genomen en zijn als team gegroeid. Zo hebben we de verantwoordelijkheid voor het zelf voeren van functioneringsgesprekken en zijn we bezig met onderwerpen als feedback geven en ontvangen, duidelijkheid over de beloningsstructuur en proactief handelen in plaats van reactief. En daarnaast werken we volgens het nieuwe onderwijsmodel van Ambitie 2025 aan vernieuwing van ons onderwijs

Dit is artikel 2 in een reeks van artikelen over zelforganisatie.

* Frederic Laloux – Reinventing organizations